“IT-päällikkö ei osaa puhua tai ei ymmärrä liiketoiminnan kieltä”. Tämä on tyypillinen ajatus joka syntyy siitä, että IT-strategia ei vastaa liiketoiminnan tarpeita tai odotuksia. Monissa tilanteissa ongelma on siinä, että IT-päällikkö ymmärtää hieman liiankin hyvin mitä liiketoiminta haluaa ja siksi ymmärtää, että on järjetöntä lähteä tekemään mitään asian eteen. Eli IT-päällikkö näkee mitä seurauksia valitulla strategialla olisi kokonaisuuteen ja siksi arvelee, että on parempi olla tekemättä mitään, koska liiketoiminta ehtisi kuitenkin vaihtaa suuntaa ennen kuin tietohallinto on päässyt maaliin omien muutoksiensa kanssa. Oheinen kuva kertoo mistä on kysymys:
Kuvalla pyritään esittämään sitä todellisuutta, jossa IT-päällikkö joutuu elämään. Eli liiketoiminta tekee kyllä strategiaa 3-5 vuoden päähän, mutta todellisuudessa niitä implementoidaan noin 3-6kk sykleinä ja täsmennetään vähintään kerran vuodessa. Tietohallinnon strategiassa taas itse implementointi kestää vähintään 12-18kk, jos kyseessä on edes hieman laajempi järjestelmähanke ja 24-36kk ja siitäkin pitempään aina viiden vuoden projekteihin saaka, jos halutaan päivittää tai muuttaa koko yrityksen arkkitehtuuri mallia. Esim. halutaan siirtää kaikki tallennuskapasitetti “pilveen” tai ryhdytään hyödyntämään SOA (Service Oriented Architecture) mallin mukaisia järjestelmiä.
Liiketoiminta siis kehittää toimintaansa ja vaatii tietohallintoa tekemään tarivttavat muutokset järjstelmiin, mutta muuttaa suuntaa reilusti ennen kuin projektit ovat päässeet maaliin. Tässä vaiheessa sitten alkaa kustannuksia todella tulla, kun on samanaikaisesti kolme suurta järjestelmähanketta käynnissä ja todetaan, että homma menee reisille jos ei koko arkkitehtuuria saadaa muutettua ketterämpään suuntaan. Sitten tulee paikalle liiketoiminta, joka toteaa, että pitäisi ottaa huomioon tulevat “tehokkuus” vaatimukset myös tietohallinnossa.
Miten tämän voisi vältää?
- Otetaan IT-päällikkö/IT-johtaja mukaan johtoryhmään, jotta Tietohallinto pysyy ajantasalla yrityksen johdon ajatuksista, sekä osaa kommentoida niitä jo suunnitteluvaiheessa.
- Lakkautetaan projekteja siinä vaiheessa, kun ne eivät enää palvele liiketoiminnan tavoitteita tai niille alunperin laskettua ROI:ta ei voida saada lunastettua.
- Kaikille IT-kehitysprojekteille nimetään “Sponsori” johtoryhmään, jonka vastuulla on projektin budjetti ja joka on vastuussa projektin onnistumisesta vaikka IT-päällikkö olisikin totetuttavana tahona.
- Käytetään IT-toiminnan suunnittelussa parhaita käytäntöjä, kuten ITIL ja CobIT, joiden avulla on mahdollista viestiä, myös liiketoiminnan kanssa
Näiden yksinkertaisten tehtävien avulla olisi mahdollista säästää huomattava määrä rahaa/aikaa/tuskaa missä tahansa organisaatiossa.
1 comment
01/03/2011 at 15:50 (UTC 2)
Rene,
maalaisjärkeni mukaisia konkreettisia ajatuksia.
Mistä mahtaa johtua että käytännössä tätä on niin vaikea toteuttaa? Onko haaste se että IT on edelleen pääosin tukitoiminto kaikelle liiketoiminnalle? Vai onko haaste se että IT:tä ylipäätään käsitellään erillisenä asiana liiketoiminnan prosesseista?
Käytännössä tietojärjestelmät organisaatioissa luovat ympärilleen oman “alakulttuurin”, jonka edustajat ovat ns “töissä IT:ssä”. Eli henkilöt IT:ssä eivät ole “osa organisaatiota” ja sitä kautta eivät ole osa “organisaation strategiaa”. Tai eivät koe olevansa.
Sama toki pätee muissakin osissa organisaatiota, puilta ei nähdä metsää. Tai ei välttämättä nähdä edes puuta vaan ainoastaan se itseä lähinnä oleva osuus, juuret, runko, lehdet jne.
Miten siis saada koko henkilöstö sitoutettua organisaation strategian ohjaamaan toimintaan?
Olen viimeisen puolen vuoden aikana alkanut kallistumaan yhä enemmän Kaizen -ajattelun suuntaan. (aloita tutustuminen vaikka täältä: http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen)
Ajattelutavassa otetaan kantaa organisaation toiminnan kehittämiseen pienin askelin kaikilla organisaatiotasoilla toimitusjohtajasta siivoojaan, ja kaikilla organisaation toiminnan osa-alueilla (hallinto, laskutus, toimitus jne).
Eli kun liiketoiminnan strategiassa määritellään uusia suuntaviivoja, on iso haaste johtajuudessa muuttaa tuo Kaizenin mukaisesti kaikilla osa-alueilla tapahtuviksi pieniksi askeleiksi.
IT-palveluiden kehittämisessä voitaisiin ajatella Organisaation strategian tukemista (IT strategian mukaisesti) vähän kerrassaan ITILin mukaisesti vähän kerrassaan Prosesseissa, Henkilöstössä, Teknologiassa ja Kumppanuuksissa. (vapaa käännös ITIL V3 materiaaleista 4P = Processes,People,Products & Partners)
Eli kyseessä on johtamisen ja nimenomaan Muutosjohtamisen haaste?
-Mikko
“Business & Service Management. No B.S.” -Codacon
http://www.codacon.fi